«Мы активно участвуем в поиске и приобретении проблемных активов»

«Ташир» не последовал примеру многих девелоперов, работающих в регионах, и не отказался от активного строительства своих ТЦ в городах России. Правда, у него в запасе козырь – собственные ритейл-операторы. О независимости от арендаторов, IPO и Comedy Club рассказал вице-президент ГК «Ташир» Виталий Ефимкин

 Сегодня практически никто не идет в регионы. Тем не менее, ваша компания анонсирует обширную региональную программу. Есть чем заполнять эти площади?

Безусловно. Например, ТРК «Рио» в Белгороде, который мы с успехом ввели 28 ноября (только за первые три дня работы его посетило около 200 тыс. человек) на момент открытия был заполнен более чем на 80%, что на сегодняшний день очень хороший показатель. Наша региональная программа действительно обширна, и мы не заморозили ее развитие, несмотря на смещение акцента на столичные проекты, среди которых открытый в конце октября специализированный мебельный центр «Рио» на Ленинградском шоссе и готовящийся к открытию в 1 квартале 2010 года «Рио» в Реутове. В нее в частности входят, ТРЦ «Рио» в Иваново, который мы также введем в 1 квартале 2010 года, строящиеся торговые комплексы в Орле, Ярославле, Вологде, Костроме, Туле, а также 14 проектируемых объектов в различных регионах. Что касается других форматов, до конца года мы планируем открыть  многофункциональный центр в Калуге, это будет  офисно-торговый объект, где якорным арендатором будет наша же DIY-сеть «Наш дом».

Насколько заполнены арендаторами ваши объекты?

Если брать недавно введенные объекты, то, к примеру, «Рио» на Ленинградском шоссе заполнен на 100%, и мы видим, что центр работает отлично. И даже подумываем о том, чтобы «якорь» «Наш дом» переместить со второго этажа в цоколь, а эту площадь отдать внешним арендаторам.

Значит, у вас нет проблем с арендаторами?

Я бы не сказал, что у нас совсем нет проблем с арендаторами, потому что мы работаем на том же рынке, что и другие. Но так как «Ташир» сетевая компания, у нас сформирован пул арендаторов. Точнее даже так, у нас есть две группы арендаторов:  первая - это арендаторы торговой галереи полноформатного торгово-развлекательного центра, вторая - это пул «Нашего дома», те, кто торгует мебелью, текстилем, товарами для дома. И вот благодаря тому, что мы сетевой девелопер, мы можем некоторых «пакетников» иногда просить идти в торговые центры, которые им может быть не сразу понятны. Таким образом, мы обеспечиваем заполняемость.

Полгода назад вы заявляли, что собираетесь довести долю своих ритейл-направлений до 15%.

15% - это в обороте компании, а не по площадям. Сегодня мы достигли этой цифры и продолжаем наращивать долю ритейла. Что касается доли площадей, то она варьируется в зависимости от торгового центра: где-то больше, где-то меньше. К примеру, из столичных объектов наибольшее число наших операторов представлено в «Рио» на Дмитровке, а например, в «Ереван Плазе» - только «Гранд Фуд». При этом, в региональных ТРЦ, как правило, наших магазинов больше, чем в московских. Свои ритейл-проекты выгодны тем, что позволяют получать нам две маржи - и как оператору и как арендодателю. 

Среди ваших ритейл-проектов сети магазинов одежды, сувениров, парфюмерии и косметики, DIY-гипермаркетов, кинотеатров, аптек. Какие из них наиболее успешны?

Два первых парфюмерных магазина Ma Belle, открытых нами совсем недавно показывают неплохие результаты.  Кроме того, в ноябре мы открыли очередной department store «Модный Альянс» в «Рио» на Севастопольском проспекте, а также запустили совместный проект с компанией «Комеди Клаб Продакшн» - первое из будущей сети тематических кафе Comedy Сafé, на которую  мы возлагаем большие надежды. Первое заведение мы открыли в мегамолле «Рио» на Дмитровском шоссе, в ближайшее время планируем открыть еще два - в Калуге и Белгороде, а за пять лет предполагается увеличить сеть до 50 ресторанов.

Если говорить о рентабельности наших марок, то наиболее успешные проекты - это мультиплексы «Синема Стар» и DIY «Наш дом». Более мелкие проекты тоже хороши, но здесь размер имеет значение. К примеру, аптеки просто по масштабу меньше, и для получения существенной маржи их нужно открывать гораздо больше. Кроме того, очень успешным направлением я считаю «Гранд Фуд». Сегодня это крупная сеть, насчитывающая более сотни точек. Особенно она популярна в регионах, где мы полностью заполняем фудкорты концепциями «Гранд Фуда».

Признаюсь, что некоторые наши ритейл-проекты оказались не столь удачными - например, в свое время нам пришлось приостановить развитие сети «SuperДисконт», которая теряла покупателей из-за нечеткого следования концепции. Изначально идея подразумевала жесткий дисконт, но мы стали добавлять туда более дорогие коллекции, и идея была дискредитирована. Однако в этом году мы приняли решение возродить сеть с учетом прежних ошибок, первый обновленный «SuperДисконт» открылся  в сентябре в мегамолле «Рио».

Используете ли вы заемные средства для развития собственных ритейл-направлений?

Нет. Сюда мы реинвестируем ту прибыль, которую получаем от других видов бизнеса, в частности от арендного.

Вы вообще не стремитесь к внешним заимствованиям?

Такого правила нет, все зависит от проекта. Капиталоемкий проект не может обойтись без внешних инвестиций, например, если речь идет о покупке площадки, объекта.

А зачем тогда вы собирались выходить на IPO, если вы не испытываете острую потребность в финансировании?

Тогда нам казалось, что потенциал и динамика развития группы делают нас достаточно привлекательными для рынка IPO. Кроме того, в то время выход компаний на IPO был модной и распространенной тенденцией. Мы сочли, что «Ташир» отвечает критериям публичности даже в большей степени, чем те компании, что уже там присутствуют. Однако конъюнктура изменилась, и мы решили сделать паузу.

Собираетесь ли вы вернуться к этому вопросу?

Возможно. Но на самом деле, хорошо, что мы не стали активными участниками кредитного рынка - благодаря этому нам удалось безболезненно пройти кризис.

Участники рынка и консультанты говорят, что в 3 квартале наступил некий перелом на рынке.

Это действительно так, в качестве индикаторов перелома выступают посещаемость ТРЦ, продажи наших операторов и сторонних арендаторов. Лето 2009 года оказалось очень тяжелым для всех, посещаемость торговых центров была ниже, чем в соответствующий период прошлого года. Однако уже в августе одежный ритейл, который очень плохо себя чувствовал весь 2009 год, показал практически рекордные показатели продаж в рублях. Возможно, на это повлияли распродажи и различные акции по привлечению покупателей. Сентябрь был также неплохой, и по некоторым показателям лучше, чем август. Причем, распродажи тогда уже закончились. Октябрь был очень хорошим, а в ноябре, особенно с ухудшением погоды, мы вернулись по посещаемости к показателям 2008 и 2007 годов: к примеру, в «Рио» на Севастопольском она составляла 33-35 тыс. человек в воскресенье, 27-28 тыс. в субботу и 23-25 тыс. в будни. Это те показатели, при которых центр работает хорошо и которые в 2-3 этапа позволили нам отменить кризисные скидки.

Ваша философия строится на том, чтобы не только строить, владеть и управлять, но теперь еще и арендовать у самих себя. Не кажется ли вам, что это идет вразрез с общей тенденцией к дифференциации бизнеса?

На самом деле, в противовес ей в крупном бизнесе отмечается и тенденция к вертикальной интеграции. Дело в том, что для крупной компании отдать даже небольшую часть на аутсорсинг - значит упустить значительную прибыль. К примеру, когда-то мы отдавали на аутсорсинг телекоммуникационные услуги, но проанализировав ситуацию, пришли к выводу, что создать собственного оператора выгоднее. И вот теперь «Ташир Телеком» стал профессионалом рынка телекома: мы покупаем дешевый трафик, работаем со всеми крупными операторами связи, предлагаем конкурентные тарифы на услуги. Это позволяет нам эффективно вести бизнес. То же самое происходит и с нашими эксплуатирующими структурами, управляющими компаниями. То есть в силу того, что у нас большая сеть объектов, нам выгоднее иметь собственные обслуживающие структуры, поскольку содержание центрального аппарата и другие необходимые расходы просто размываются и становятся минимальными для одной структуры. Конечно, создавать такие структуры для обслуживания одного здания не имеет смысла, но когда речь идет о серийности, тут работают другие законы.

Приобретали ли вы проблемные активы? И появлялись ли они вообще?

Наверное, «Рио» на Ленинградском шоссе и было таким приобретением. Может, не в той форме, когда происходит переуступка, потому что в данном случае речь идет о партнерстве, но, тем не менее, эта сделка стала следствием сложной финансовой ситуации собственника. При благоприятной конъюнктуре мы бы там не появились - это 100%.

У нас были еще приобретения distress assets (последний крупный актив мы купили в конце октября), но мы их пока не озвучиваем. Хочу сказать, что мы активно участвуем в процессе поиска и приобретения проблемных активов - у нас есть деньги, а работать на рынке слияний и поглощений сегодня выгодно. Кроме того, на растущем рынке вы никогда не увидите таких привлекательных предложений - скажем, в 2007-2008 годах продавали не заслуживающие внимания объекты по завышенным ценам. Впрочем, в ближайшей перспективе вряд ли на рынке появится большое количество особо интересных предложений - некое перераспределение активов уже произошло, и сегодня ситуация не такая острая. Проблемы девелоперов с банками и margin call если и будут продолжаться, то не будут носить массовый характер.

Беседовал Рафаэль Хайбрахманов

Источник: http://www.arendator.ru/interview.php?id=47